Entretien avec Edouard Thijssen

Co-Fondateur de Trusted Family

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Edouard Thijssen, Co-Fondateur de Trusted Family, a une histoire qui inspirera nombre d’étudiants qui songent à l’entrepreneuriat mais se posent encore des questions sur la marche à suivre.  Tout commence pour lui en 2004, lors de sa dernière année de bachelier à Solvay. Il assiste à une conférence sur les entreprises familiales, et une idée lui vient : une plateforme permettant aux familles de rester soudées et ainsi garder l’unité dans la gestion de leurs affaires à travers les générations. Il décide de prendre quelques mois hors des études pour réaliser une étude de marché. Les bancs de l’école l’attendront en vain. Son concept séduit et prend finalement la forme d’une entreprise, qui s’étendra rapidement.

Tout d’abord, comment cette idée a-t-elle germé ?

J’assistais à cette conférence sur les entreprises familiales,  où on expliquait à quel point les familles ont du mal à maintenir un contrôle sur leurs affaires au fil des générations. Il existait déjà à l’époque de la consultance pour aider les familles à rester unies, mais il y avait à mes yeux une opportunité de résoudre un problème.

De mon côté, j’avais déjà l’envie d’entreprendre depuis longtemps grâce à des projets comme Les Jeunes Entreprises et Start Academy. D’autre part, à l’époque j’avais du faire pour le cours d’informatique un travail sur Facebook, Wikipedia, etc. J’ai fait le lien entre ce qu’apportent ces plateformes web et le problème des entreprises familiales.

Vient alors la question clé : foncer ou non

Tout à fait. A cette conférence, j’avais rencontré un ancien de Solvay qui s’y connaissait mieux dans le domaine, et qui était prêt à lancer le projet avec moi. J’ai décidé de prendre six mois pour réaliser l’étude de marché. Je me suis dit « S’il y a de l’intérêt, on le fait. »

J’ai discuté avec plusieurs personnes, en particulier des patrons d’entreprises familiales. Je recueillais leur feedback, et je faisais connaître le projet à des clients potentiels.

Certains auraient eu peur qu’on te vole l’idée à cette étape. Pas toi ?

531894868_640Au début, j’étais parano ! Je venais avec des NDA [Non Disclosure Agreement, clause de confidentialité] partout, mais avec le temps je me suis rendu compte que c’était un peu ridicule. Une idée ce n’est pas grand chose. Ce qui compte c’est savoir la concrétiser, et la plupart des gens n’a pas le temps pour cela.

Au contraire, parler de son projet aux bonnes personnes permet d’affiner l’idée, de mieux comprendre les clients et leur besoins, et de les impliquer dans la solution. Ça représente plus une opportunité qu’une menace.

Une fois l’étude conduite, comment concrétiser et financer l’idée ?

En ce qui concerne la partie technique, j’ai utilisé mes quelques compétences informatiques pour commencer. On a pu mettre au point un premier prototype très simple pour le présenter avec un business plan à des investisseurs lors d’une première levée de fonds en juillet 2007. Une fois ces fonds réunis, on a réussi à engager deux personnes pour un concept et le proposer aux early adopters [consommateurs les plus enclins à tenter des nouveaux produits et services, et donc ciblés en priorité par les entreprises qui innovent].

Comment réussir une levée de fonds ?

Il faut savoir choisir ses investisseurs. Le plus intéressant n’était pas tant le capital financier, mais plutôt le capital humain, l’expérience et le réseau des investisseurs autour de la table. Certains avaient déjà eu quelques succès avec des plateformes web, et connaissaient du monde pour aider au développement. Il y avait aussi des investisseurs très actifs dans le milieu des entreprises familiales, qui pouvaient utiliser leur expérience pour améliorer le concept et leur réseau pour amener des clients.

Tout cela a pris six à neuf mois ! Il faut faire le business plan et établir la liste d’investisseurs potentiels, et ensuite organiser une réunion pour présenter et trouver un alignement. On a donc un pool d’investisseurs, entre quatre et dix personnes.

Une fois tout ceci fait, il ne reste plus qu’à décrocher les premiers contrats.

On a eu notre premier client en 2008. Tout a été assez vite après. On a ressenti directement le besoin de se développer à l’international. Cela s’explique notamment par les contacts entre les entreprises familiales en Europe et aux Etats-Unis. C’est un petit monde et les grandes entreprises amènent leur réputation pour convaincre les autres.

« C’est un petit monde ». Le marché était-il trop petit ?

Non, c’est un marché assez conséquent. 70% des entreprises dans le monde sont des entreprises familiales. Mais il faut définir ce marché : PME ou grandes entreprises, 1ère et 2ème ou 3ème générations, etc. Les besoins sont différents pour chaque catégorie, et la marge de manœuvre pour l’approche proactive est optimale pour les deuxièmes ou troisièmes générations. Au-delà, c’est plus compliqué.

Quel est le business model de Trusted Family aujourd’hui ?

Le business model dépend du nombre de participants, de la nécessité d’un serveur à part pour la famille en question, et surtout dépend de la stratégie. Dans 10% des cas les familles ne tiennent pas sur 3 générations.  Dans 25% des cas c’est un manque de préparation. Aujourd’hui, la famille grandit assez vite, avec plus de diversité dans les passions, pas nécessairement liées à l’entreprise. À cela s’ajoutent la dilution des parts et la dispersion géographique.

Il y a un problème d’approche. L’approche générale est réactive. Nous proposons un travail à moyen terme et proactif.

On avait commencé avec la plateforme, mais avec le temps on a acquis l’expertise pour fournir le conseil propre à la stratégie. Le plus important de notre travail est du conseil, et la plateforme vient compléter comme un support technique.

Quid de la concurrence ?

Nous avons une position assez unique. Il y a des conseillers en family business dans beaucoup de pays, et des plateformes de réseaux d’entreprise, mais rien comme nous.

Il n’y avait donc pas vraiment de concurrence sur ce qu’on proposait quand on a démarré mais ça ne change rien, car il faut toujours s’attendre à de la concurrence, même une fois en place.

Comment se poursuit l’expansion internationale ?

Aujourd’hui on est dans 25 pays. Notre stratégie est de cibler par pays, à la recherche des deuxièmes ou troisièmes générations. Donc l’Amérique latine constitue un très gros marché, alors qu’en Asie la Chine est moins intéressante que Singapour ou l’Inde, car plutôt première ou deuxième génération.

Dès que la taille critique dans un marché est atteinte on sépare en deux équipes : l’une sur place, supportée par l’équipe ici pour avoir l’échange et la diversité. On a ouvert à New York et à Seattle, et on va ouvrir ailleurs en Amérique du Nord. Il faut avoir la culture locale et jouer sur l’expérience déjà acquise.

Quel conseil pour les jeunes qui sont dans la même position que toi à l’époque et qui hésitent à lancer leur projet ?

Oubliez le stéréotype de d’abord travailler quelques années. Commencez le plus tôt, car le coût d’opportunité est très faible. Après 25 ans, dans une belle société, vous aurez trop de confort. Même sans grande expérience, tu as toujours des gens qui peuvent t’aider et te coacher. Moi je n’ai pas fait mon master, je voulais juste prendre un an off, mais finalement ça a bien marché.

Les stages sont par contre très intéressants. D’ailleurs, si des étudiants veulent faire un stage chez nous, nous sommes tout à fait prêts à les accueillir ! L’ambiance est bonne et l’expérience précieuse pour tous.

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