Made in Belgium: Ces entrepreneurs belges qui s’exportent.

Entretien avec David Decroix, propriétaire et dirigeant de la Confiserie Léopold.

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Cet entretien est le premier de notre série Made in Belgium, dédiée aux entrepreneurs belges qui parviennent à se faire une place à l’étranger et un nom sur la scène internationale. David Decroix, patron de la Confiserie Léopold (bien connue pour ses Cuberdons), nous raconte son aventure et l’expansion de ses activités bien loin des frontières du Royaume de Belgique. L’occasion de voir de l’intérieur les obstacles et les opportunités d’oser le Made in Belgium.

Parlons d’abord de vous. Très tôt déjà vous vous êtes lancé comme entrepreneur, pouvez-vous décrire votre parcours en quelques mots ?

Je suis sorti d’ingénieur de gestion en 2004, spécialisation fiscalité et contrôle de gestion. Au niveau des différents business que j’ai eu, j’ai commencé par chef de cuisine à domicile à l’âge de 18 ans et que j’ai continué durant toutes mes études. Je faisais des repas pour 10 à 30 personnes, ce qui devait représenter en tout 200 couverts par an à son apogée. En 2002, deux ans avant la fin de mes études, j’ai repris la société familiale qui connaissait quelques difficultés. J’ai donc combiné la fin de mes études avec la gestion de la société que j’ai pu faire en ayant eu la possibilité de prendre plusieurs cours en une fois. Ensuite j’ai cédé l’entreprise il y a un an et demi. Durant la période de transition je cherchais à redémarrer quelque chose et je suis tombé sur les produits Léopold que je connaissais très bien en tant que client.

Donc vous avez toujours été un entrepreneur. Pour vous, cela fait-il partie de la formation à Solvay (SBS-EM) d’entreprendre ?

Cela fait partie de la formation mais c’est très difficile d’entreprendre. Je suis conscient d’être un cas à part dans la mesure où j’ai eu la possibilité de reprendre la société familiale dès le départ. Sinon il n’est pas facile de l’être. On doit avoir cela dans le sang et démarrer très tôt son business, sans être soumis à des obligations familiales, à l’’emprunt de la maison, etc. Sinon cela devient de plus en plus difficile de se lancer en ayant une famille à charge. Dans ces moments-là il faut attendre que les obligations familiales s’allègent pour essayer de se lancer.

Avez-vous un conseil à donner à ceux qui voudraient se lancer ?

Essayer ne coûte pas grand-chose. En Belgique on peut essayer à moindres coûts, beaucoup de possibilités sont ouvertes. Participer aux concours de business plans, pour avoir des critiques avant de se lancer, cela peut également permettre d’avoir un peu d’argent pour pouvoir se lancer en cas de Business plan « gagnant ».

 Parlons des exportations de la Confiserie Léopold. L’histoire du cuberdon est très ancienne, aussi vieille que la Belgique, mais vous l’avez modernisée.

À la base, la Confiserie s’appelait J&S (fondateurs de la société). Démarrée il y a 3ans et demi, je l’ai reprise l’an dernier. Notre premier objectif a été de renommer la société en Confiserie Léopold. Par le passé, la seule marque utilisée était Cuberdon Léopold, avec un marketing bien fait autour du produit créé au moment de la naissance de la Belgique sous le règne de Léopold I.  Nous l’avons fait évoluer en Confiserie Léopold en anticipant une diversification produit débutée avec la guimauve fin 2014.

 Comment êtes-vous passé de cette stratégie locale à une stratégie qui s’oriente plus vers l’exportation vers les pays du Moyen-Orient et d’Asie ?

Il s’agit là d’une nécessité. Premièrement, Confiserie Léopold et le cuberdon font partie d’une marque premium, c’est-à-dire d’un produit d’une qualité supérieure fabriqué artisanalement, avec un packaging adapté. Mais l’un des éléments clé se trouve être la distribution. Idéalement, nous devrions travailler avec notre propre distribution comme le font la plupart des marques comme Cartier, Nespresso, etc. pour pouvoir maîtriser jusqu’au dernier maillon. Nous ne pouvons pas le faire, car nous sommes encore trop petits. Notre maîtrise de la distribution se fait par une sélectivité des points de vente qui de facto nous limitera sur le marché belge à 150 ou 200 points de ventes. Ce qui, par la même occasion, nous limite dans notre développement. Si nous devions nous limiter au marché belge, nous ferions un chiffre d’affaires de 250.000€.

En somme, si nous voulons croître, soit nous augmentons la gamme de produits sur un territoire donné, ce que nous avons fait avec la guimauve et la confiture, soit nous exportons la gamme existante et nous l’exportons sur d’autres marchés, ce que nous avons fait aussi.

Concrètement les entrepreneurs qui voudraient se lancer sur des marchés extérieurs doivent-ils travailler avec des travailleurs locaux ? Comment doivent-ils s’y prendre ?

Premièrement, lorsque j’étais fabricant de crème glacée, la stratégie a toujours été de travailler avec un distributeur local qui s’occupait de la distribution, cela se faisait dans les pays limitrophes : Luxembourg, Hollande et France.

Ensuite lorsque l’on part plus loin, il est important de continuer à travailler avec un distributeur local, du moins dans un premier temps je pense, car un consommateur belge n’a pas les mêmes exigences, ni les mêmes attentes à propos du produit qu’un consommateur japonais par exemple.

La difficulté est de trouver le bon partenaire et ne pas s’enfermer avec un partenaire à cause d’un contrat mal négocié.

Dans votre cas, vous avez un partenaire pour la distribution, mais vous êtes toujours en Belgique.

Oui, notre production se fait toujours en Belgique chez des artisans qui travaillent pour nous et qui produisent nos cuberdons, nos sirops etc. Avec une recette qui nous est propre et des ingrédients spécifiques que nous leurs fournissons dans certains cas. Les contrôles de qualité et l’emballage se font dans nos ateliers.

Vous parliez de goûts différents selon les pays. Nous savons que par exemple Coca-Cola adapte sa recette en fonction des pays, avez-vous ressenti la nécessité de le faire également ?

Jusqu’à présent nous n’avons pas du le faire mais par contre nous travaillons actuellement avec une clientèle japonaise, qui a des spécificités propres et qui demande d’avoir une confiserie moins sucrée et un parfum moins fort, ce qui n’est pas évident en confiserie.

Avez-vous des pays en dehors du Japon que vous viseriez dans les prochains mois ou prochaines années ?

Nous avons actuellement deux stratégies, la première est que nous allons nous étendre aux pays voisins. D’un point de vue logistique c’est beaucoup plus facile. Ce sont des pays qui ont des habitudes de consommation relativement proches mais pas identiques et que nous pouvons livrer de manière directe.

 Ensuite nous avons une stratégie de grande exportation sur certains pays typiquement porteur, soit dans notre cas le Japon parce que nous avons beaucoup à apprendre des Japonais. On dit qu’une fois qu’on arrive à exporter au Japon, on peut facilement exporter dans le reste du monde ! Nous ciblons également d’autres pays qui possèdent des pouvoirs d’achat particuliers, comme par exemple le Qatar, Dubaï ou les Emirats Arabes Unis. Nous partons d’ailleurs en mission princière en mars dans ces 3 pays.

 Dans la recherche de luxe et d’excellence, nous pouvons citer comme marques Exki ou AB Inbev. Nous voyons que la Belgique est également leader dans d’autres secteurs, notamment la chimie. Pensez-vous que l’une des caractéristiques de la Belgique est justement de rechercher l’excellence et la qualité plutôt que la compétitivité sur les prix ?

 Pour moi Ab Inbev, je le mets un peu à part pour citer d’autres exemples comme IceWatch, Pain Quotidien, Exki. AB Inbev est un acteur dominant qui partait d’une situation d’acteur dominant, dans cette position il est évidemment plus facile d’accroitre sa position dominante. Je ne connais pas suffisamment l’histoire du brasseur d’avant Interbrew pour m’exprimer.

Actuellement, nous sommes dans un environnement mondialisé dans lequel la main-d’œuvre est excessivement chère chez nous. Il est évident que la Belgique ne peut concurrencer la Chine, l’Inde,… sur un produit seulement « Labor Intensive ». Il faut plutôt se tourner vers l’innovation, la recherche, la création de produits à haute valeur ajoutée, la haute technicité. Ici, pour le cas du Cuberdon, c’est un produit très difficile à fabriquer parce qu’il exige beaucoup de temps et du savoir faire.

En Belgique nous avons la possibilité d’avoir des aides des régions relativement importantes (grâce à l’AWEX pour nous qui sommes installés en Walonnie). Aides financières pour des voyages, des participations à des salons, la création et traduction de site internet, réalisation d’études de marché, etc. Je le constate : sans ces aides nous ne pourrions pas entreprendre certaines démarches car trop couteuses pour une TPI.

Pensez-vous alors que dans les prochaines années, la Belgique arrivera à maintenir ce niveau d’innovation, à rester au top ? En fait-on assez au niveau politique ?

Il s’agit ici du véritable défi à relever. Je crois qu’on peut toujours mieux faire. Les entrepreneurs passent trop de temps dans des activités sans valeur ajoutée, administratives,… Heureusement à l’export nous sommes bien soutenus. La Wallonie commence à se réveiller. Cela dépendra très fortement des priorités mises par les gouvernements aux différents niveaux de pouvoir…

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